| timper |
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| 《企業核心員工的培訓策略》 |
摘 要 ：在選擇什么層面、采取什么方式對核心員工進行培訓,大多數企業都會面臨兩難選擇。針對現實情況,本文基于核心員工界定所形成共識之上,側重對企業培訓策略進行分析,以期在核心員工培訓問題的理論研究和實踐指導方面,實現對原有邊界的突破。
大多數企業針對核心員工培訓方面，都會面臨兩難選擇，培訓意味著存在三個方面的風險（：1）企業在財力和時間上必須給予保障，加大企業管理費用和機會成本；（2）員工獲得的更高的學歷和參加學習的經歷，將使他對其他企業更有吸引力，并且可能以此作為討價還價砝碼要求公司提高他的薪酬水平，增加企業生產成本；（3）也有可能引發核心員工進入信心，形成同業競爭的局面，使企業利潤減少。：（http://www.timber2005.com/Training/）
當然，這些風險不足以阻止單個企業對核心員工的培訓計劃的安排。為了回答“企業為什么培訓核心員工”這個問題，我們追隨經濟學家稱之為人力資本理論的思路，在這里，簡單的回答是，如果培訓可以提高公司的利潤，企業就會選擇培訓核心員工或支付核心員工培訓費用。
一、核心員工的界定
究竟什么是核心員工-不少學者對Atkinson的彈性企業模型進行了深入研究，認為現代企業由三部分員工組成：一是專業核心人員，包括專業、技術、管理者，是企業生存發展的基礎，其績效與報酬息息相關；二是外包人員，企業將非核心工作外包給外包商或個人，以集中發展核心業務，外包人員領取服務費；三是臨時及兼職人員，企業可根據業務需求及時增減人力，臨時人員除了提供傳統的初級勞動力外，也可能提供經驗豐富且具有創造能力的人力資源，如顧問、財務人員等。
這種彈性企業模型隨著企業的信息化進程不斷發展。企業信息化推進了知識的傳播和知識在區域內外溢，知識報酬遞增有助于利潤積聚和技術集群的形成，從而使企業的邊界變得更具彈性。[1]張偉強基于企業邊界彈性理論的基礎上，對核心員工的真正內涵進行概括和提煉，從下述屬性判斷形成清晰、系統、全面的核心員工界定標準。
從勞動力市場供應的稀缺屬性而言。無論企業內部勞動力市場、還是外部勞動力市場供應都表現出稀缺屬性，即兩類勞動力市場對某些類別的員工，存在著顯著的″供少于求″現象，雖然這些崗位的價值本身可能并不是十分的重要，但卻是企業經營環節中的不可缺少部分，比如藍領崗位上的特殊技術人員，容易流動的稀缺人才等。市場供應的稀缺性決定了相關崗位的員工在特定的時間段或經營環境內部，也會成為一定意義上或者某些方面不可代替的員工，并由此而成為企業的核心員工。
從處于企業位置以及對企業貢獻而言，核心員工應該是那些從事產品銷售、技術創新與研發、經營成本控制。產品質量、客戶滿意以及人員配置與建設等與企業經營效益直接且重要相關的人，集中體現在那些承擔的工作崗位是經過較長時間的教育和培訓，有較高的專業技術和技能，或者要有本行業內豐富的從業經驗及接觸的經營管理才能的高層主管和技術專才。這些員工的工作成果對企業經營的成功具有重要的影響，并有著直接的、重要的價值與貢獻。
核心員工的這種人力資本專有性，體現在生產經營過程中就是一定程度上“不可替代性”。一方面說明核心員工彌足珍貴，這種“稀缺人力資源價值”是公司可持續發展的市場基礎；另一方面只有稀缺的人力資源才有價值，這存在著“稀缺”人力資源擁有者分享企業利潤風險的成為可能。對于所有企業而言，有一點是相同的：企業的核心員工始終“緊缺”。所以，企業不得不把如何緩解人力資源的“稀缺性”放到重要議事日程上來。
二、核心員工培訓模型建立
企業在決定是否給一位員工投資人力資本時，計算四方面的(預期的)凈現值:培訓的支出（C假設企業支付培訓的全部費用）；員工得到這一培訓將給企業帶來增值的毛利潤B；由于該培訓而企業必須支付給員工的加薪S，以及企業伴隨對核心員工進入要挾存在，這客觀上要求企業在經濟關系中有一些舉足輕重的非人力資產投資（F）。在若干個會計期間內，只要(B-S-F)超過C，培訓將提高公司的利潤。
假設，B超過了C———即培訓費用少于當前公司的培訓毛利潤。
1.從較短期間來考察。對核心員工培訓通常不會產生“要挾”，可以視非人力資產投資F=0。我們考察有兩個極端的案例:
如果S=O，那么自然C小于B-S，并且公司樂于支付培訓費用。然而，因為員工將得不到由于培訓帶來的任何東西(工資形式的)，除非有精神利益的增加，員工將不愿意支付培訓費用的任何部分。
如果S=B，那么企業將不愿意支付任何費用，但是員工獲得的利益B=S，并且是大于C的，假定他能夠從儲蓄或貸款中支付培訓費用的話，他會愿意付全部費用。我們假定培訓費用必須事先支付，而加薪是只按時間而發生。
處于這兩個極端案例之間的是這樣的情況，S是正的，但小于B，———即企業將必須提高員工的工資，但不如員工從培訓中得到的增值大。那么，在維持B大于C的假設之下，假定如果在凈現值的基礎上是合理的話，員工就可以支付培訓的費用，那么培訓費用就可以解決了；員工愿意付到S，而公司愿意付剩下的B-S。因此，償付的總意愿是這些的總和，或者是大于C的B。但是一定注意，在這種情況下有一些關于誰付多少的不確定性———只有C是必須支付的，支付的總意愿是B。
2.從較長期間來考察。核心員工在企業中，一般可以獲得有關企業運作的關鍵性、專用性人力資本。由于其他公司“誘惑”，核心員工的流動性形成巨大利益的“示范效應”作用，這些人力資本由于人員流動而轉移到其他企業去的可能性存在，便有了潛在跳槽威脅所帶來“尋租型”的討價還價和要挾。公司出于維護其正常運行的安全，防止可能出現的核心員工一次或多次連鎖地敲竹杠或要挾，會有意識地在企業內部進行投資，以人為地制造阻止自己的核心員工成為新競爭者的人力資本擁有者，或讓核心員工分享一定壟斷利潤來“分化”“、拉攏”，甚至“買斷”進入權。
核心員工進入的要挾是因為雇傭合同的不可完全性，這客觀上要求企業在經濟關系中有一些舉足輕重的非人力資產（F）。企業非人力資產可能是“硬”資產，如機器、存貨和建筑物，也可能是“″軟”資產，如專利、客戶名單、檔案、現有合同以及企業的名稱或聲譽；同時包括把企業聯結在一起的粘結物[4]。企業對于非人力資產的控制，將導致對于人力資產的控制。
核心員工意識到除了自身有限的人力資本之外，如果沒有凝聚在一起的東西，是不足以轉向創辦新企業，充其量只能走向另一家企業。可以預期，不具備若干重要的非人力資產的企業，只是脆弱的和不穩定的實體，時刻有終止或解體的可能性。理性的核心員工均衡選擇只能是“留守”，或“走為上策”。除非認為，自身人力資本集聚的價值(Z)不小于現有企業進入壁壘（F）時，才有可能“另立山頭”。（見圖1）
進入壁壘F或核心資產專有性價值Z
事實上，F的存在，使得公司對核心員工的培訓變得復雜起來，不僅僅從當期會計利潤考慮，它要從較長時期進行統籌安排，在著手通過持續核心員工培訓，縮短員工人力資本的拐點到來的時間同時，又必須延緩F的投入形成壁壘放大效應。這樣，公司在多中維度變量中設法均衡追求對核心員工培訓目標。
三、核心員工培訓因素分析
以下從三個方面來分析這些因素，即影響從培訓中獲得的利潤(B)的因素；影響公司能夠占有的利潤(B-S-F)的程度的因素；影響培訓費用(C)的因素。
(一)培訓中獲得的毛利分析
在一般情況下，委托或外包培訓是事先預付費用，和任何一種投資一樣，可預期的核心員工“服務年數”是重要的。因此，理論上講，如果一名員工剩余服務時間較長且可信賴，那么，對其作出人力資本投資將更值得。但事情往往并非那么簡單，在諸多市場與組織因素變化之下，擁有專有資產權力的核心員工朝著兩個方向發展的可能性都是存在的。所以對企業來說，預期核心員工將有多長時間留在本組織成為關鍵的問題。
與此同時，企業提供培訓的價值取決于對這些核心員工的生產力的提高，而這其中又與核心員工和企業高層管理者形成的各種關系特異性資產密切相關。
企業提供的培訓能夠有助于與核心員工在雇傭關系中的權力平衡。企業培訓核心員工，在特定情境下，其實是企業一種較好地表達形式，給予核心員工一些更有價值的人力資源，增加了他們討價還價的籌碼；通過提供培訓，公司在實際上暗示自身未來良好的經營意圖，建立長期向好的預期之上，有可能塑造了員工對公司的忠誠。當然，員工理解企業或多或少也在冒險，做人的基本道義使得他們選擇合作，結果是：核心員工能夠更為舒心地在企業關系上做投資。當關系更為有效時，對企業就更有價值。
至此，來自培訓的收益，可以認為是由于培訓對給定員工績效影響而帶來的，并會有兩種效應產生：（1）培訓提高受訓員工帶來增值的各種方式(有些方式可能略顯微妙)，即直接溢出效應，而且這種溢出效應將經常非正式地發生，并在企業努力中得到加強:可以提供一種合作的普遍文化，或者采用基于團隊的工作設計。（2）它能夠刺激核心員工之間的“激烈的晉升競爭”。企業從選出的己受訓的核心員工身上得到的真正的“投資回報”可能是遠大于簡單地提高通過培訓課程而使他們提高的生產力，即培訓的間接溢出效應，
(二)培訓回報的能力計算
在基本計算中，企業并不把培訓的費用C和B比較，但是，調整用“B-S”來比較，即用當前培訓利潤的凈現值來計算培訓回報能力是有價值的。
B-S的創意分析源于加里•貝克爾(Gary Becker)，貝克爾起初假設勞動力市場是競爭性的，但企業在與員工、尤其是核心員工打交道時，掌握著講價的能力的平衡。在這些假設之下，貝克爾提出的分析框架開始于兩個極端情形：S=0和S=B，擴展到：S是正的，但小于B中間情況。
當S=0時，對員工來說，培訓導致在其當前的雇用職位上的價值增加，形成企業特異性人力資本。只要B>C，并且企業將樂于購買這樣的培訓。
當S=B時，經常引用的例子是一般性教育，如專業課程計劃。對于這種所謂一般目的性的人力資本培訓，企業不愿意支付培訓費用。因為在外部勞動力市場中，已經形成了不同人力資源組成的企業產生B的效應不同，促成了企業將核心員工的工資提升到這個數額才能使他留在當前的企業。
從圖1可以看出，對個別核心員工來說，S超過B是有一定現實基礎。當一些培訓提高了核心員工對于當前企業的價值時，這種情況可能發生，但同時對于在勞動力市場競爭人才的其他企業來說其提高的價值可能更多。
更為一般的是中間情況，其中S是正的，但小于B。貝克爾認為，培訓對于其他潛在的企業有利，但卻是當前企業提高核心競爭力必須而為的事情。這些混合的企業特異性人力資本和一般目的性人力資本的投資，無法就其發生的費用應該誰支付和支付多少在理論上離析清楚。
延伸貝克爾的觀點，發現企業就培訓而言，面臨兩難境地。隨著企業在對核心員工的培訓持續投入時，客觀上需要阻止“培訓對于其他潛在的企業有利”一面的發生，也就是需要在企業形成壁壘的投資F。企業培訓投入越大，相應地，企業壁壘投資F越大，但衡量培訓回報的能力指標“B-S-F”值將會減少。
(三)培訓性質與費用劃分
分清企業特異性人力資本和一般目的性人力資本，以便減少公司培訓費用投入，能更好地對核心員工有效控制與使用，降低企業運營的風險。
首先，企業提供一般目的性技能的培訓。一般目的性人力資本意味著對其他企業來說價值相同的技能和知識。企業提供這種培訓，通常會擔心受訓人會以培訓為杠桿，用把他們所學到的東西帶走來威脅。然而，這種威脅的有效性將依賴于未來的(外面的)企業對員工和他們新獲得的技能的了解有多少。在一個假設的完全競爭的勞動力市場中，如果員工獲得能提高他對其他企業的價值的技能，其他企業是知道這些。但是，在現實生活中，未來可選擇的企業可能不知道所獲得的技能或不確定那些技能值多少，而且這些技能的價值部分地依賴于員工的基本能力、工作習慣以及工作環境，因此，其他企業也許不能確定技能對于特定員工的價值是多少。這一結論有助于消除一般目的性人力資本培訓所可能給企業帶來的風險認識，并由此使企業從更大程度激勵員工方面來考慮投入必要的經費。
技能固然對任何企業是有用的，并不意味著他們將引起員工抬高工資。技能本身并不足以引起關鍵性差額B-S減少，相反由于激勵作用，公司在當期會形成盈利能力增加。更何況企業也許采取策略性行動(如選擇什么樣的工廠位置)，來使必須向那些擁有對其他企業很有價值的技能的員工支付的薪酬增值最小化。
其次，企業視情況購買純粹的公司特異性的培訓。貝克爾的源于對純公司特異性人力資源成本的意見是，工資不提高(S=0)，因此，只要B>C，企業就提供培訓。但是，這樣的斷言對于企業特異性人力資本來說，S=0———雇員沒有在工資形式上得到任何回報———是建立在企業把握與員工面對面議價的全部權力的假定之上。雖然，高承諾的人力資源管理的支持者認為，從這種培訓中自然增值的利潤大大地超過了其開支，甚至是給予核心員工更高工資的開支，因而企業進行純粹的公司特異性培訓投資是值得的。然而，現實外部勞動力市場的背景中，企業和核心員工處于更為平等的議價條件中。
從組織行為學角度來講，預期新技術和知識的獲得將引起核心員工期待他們的報酬升級，也是合理的。核心員工享受這種培訓并產生感激企業念頭純屬情理之中，但關鍵是他們也在社會等級階梯上和依靠培訓所標志的技能上進步了，所以他們感到應該為此得到補償。難以把握的是，如果不提供額外的補償的話，至少核心員工從學習新事物中得到的一些個人滿足和他們對企業提供這些支持的感激之情，以及企業能從培訓之后所獲得這些技能中可能贏得的利潤，都會被拋掉，無法實現。通過上述分析，企業特異性的培訓費用C的增加，會引起S和F的急劇提升，如果在一定時期內，不能形成利潤溢出效應，那么“，B-S-F”有可能小于零，對企業來說，得不償失。
四、核心員工培訓策略選擇
(一)加強企業文化建設
為了順應變化，企業都在試圖建立起“學習型組織”，把改善和進步(學習)成為組織的高于一切的目標，企業從普遍培訓中獲得重要的象征性利益；并且這種進步先期應該轉換成由得到(預期獲得的)個人進步和發展機會的核心員工來證實。所以，每個企業都要尋求培養這種文化的路徑與方式，不僅持續把學習作為最高目標，而且應該增大當前員工、尤其核心員工接受培訓的愿望，讓他們將看到更大的能應用所獲得的技能和知識的機會；同時企業應該在一般目的性人力資本上要舍得投資，使公司成為一種持續性適應和發展的戰略--由員工、技術，特別是文化所強化的組織。這樣的培訓能夠用于給第三關系人傳遞關于企業的文化和戰略的信息，幾乎無須花費很大的力氣就可以將管理層用以向核心員工傳達企業的戰略和價值觀表明清楚。
在設計這些培訓課程時，企業應當向培訓師清楚地說明他們的培訓與那些更廣泛的主題的關系和對主題的支持。這只會涉及很少的費用增加，但是有相當大可能增加從培訓獲得的利潤。
(二)培植技術專長路徑依賴
企業的利潤增長依賴于正式或非正式的激勵機制，通過培訓，對于接受培訓者而言可以產生直接溢出效應，而且使其他員工從一名已接受培訓的核心員工身上所具有的“廉價”溢出效應最大化。這些機制通常實現形式：包括讓新受訓的核心員工在研討會上給同事示范他們所學到的東西；建立其他員工可以進入企業后備核心人才的數據庫。
培訓發出信號，無論是對其他員工和顧客、還是對企業說是有價值的。企業通過培訓，建立個體培訓檔案，認識核心員工的技術專長，描繪出職業發展軌跡；也可以通過培訓，在企業需要人才時，幫助個人實現職業生涯轉移。從這個意義上講，培訓更多給予核心員工制作一副所謂的“金手拷”。
誠然，這樣說，并不是意味著企業在特異性的培訓上，也可以高枕無憂，全額投入。企業要重點關注考慮那些接受培訓的核心員工：
（1）得益于所獲得的培訓，但在隨后為公司服務來說，其價值放大許多。
（2）在知名的高等學院接受培訓更高的人力資本培養（如EMBA），可以為各種公司服務于各種類型的工作。
（3）掌握這種特異性技能的文憑，可以展示給未來可選擇的企業。
（4）與獵頭公司有著頻繁接觸。公司不得不給他加薪來反映他對公司來說其自身價值的增值。等等這些問題，都在說明公司特異性的培訓是一種收益與風險同升降投資。這種投資取決于公司的規模與實力，取決于高層管理者信念與風險意識。
（三）建立培訓長效機制
堅持內部勞動力市場（ILM）的企業與其他公司相比，要安排相對更多的培訓，特別在保留核心員工方面和對核心員工獲得的技能的利用方面做得相對更好。在這種普遍原則之下，有效建立遴選機制，選出合宜的培訓者，在進行企業特異性人力資源培訓。這樣，才能仔細篩選出能勝任的和可能穩定的核心員工，給他們在企業內去拓展自己和豐富其角色的機會；給他們提供職業生涯長期發展的機會；
對于核心員工流動性較強企業，通過培訓，建立和推動企業的技術和管理升級人才梯隊，創造、發展企業的核心技術；培養核心員工務實、忠誠、積極和有犧牲精神，對企業使命、價值、文化有認同感。如：新浪公司，華為公司等，都建立起一整套培訓機制。
由此我們可以得出：就企業總體而言，對企業核心員工培訓———這種高承諾人力資源策略將吸引員工一并在企業中，承擔起責任、學會團隊合作和尋求成長的機會。
參考系統：天柏在線培訓系統(Timber Training System)是上海天柏科技公司專門針對企業和政府機構設計的新一代網絡學習平臺，天柏在線培訓系統在承接傳統教育的基礎之上充分實現了E-learning的設計理念, 它為現代學習型組織提供了卓有成效的學習與培訓方案， 能夠通過在線學習、在線考試和在線評估的方式輕松完成針對員工制訂的培訓計劃。
天柏在線培訓系統適合政府、行業和企業內部組織員工通過Internet或局域網開展網上學習、培訓、調查、交流等活動，同時也可以滿足企業組織各種考試、競賽和績效考核等，為領導者對員工素質進行公正評價和準確分析提供有力的數據支持。免費試用地址：（http://www.timber2005.com/Training/）
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