| yongjun21 |
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| 總經理的職業化是團隊職業化的先決條件 |
中國民營企業已經走過了30年的春秋，發展的速度和市場的成就有目共睹，舉世矚目。隨著全球經濟一體化的加速，世界500強企業已有90%進入中國，跟我們在搶奪同一個市場、同一個客戶，中國企業的持續發展面臨很大的挑戰。這種挑戰，特別集中反映在企業經營和管理的職業化上。就企業內部管理水平而言，目前，中國企業大致相當于日本的1936年，相當于英國的1907年，相當于美國的1896年。我們和這些在工業文明的社會里熏陶了數十年、上百年的跨國企業還有相當大的距離。
有觀點認為：中國企業之所以沒有競爭力，是因為我們的商業歷史短暫，還沒有形成自己的商業系統，缺乏先進的管理模式。筆者長期從事管理咨詢而接觸大量“沒有競爭力”的企業，從中得出的結論是：商業系統和管理模式只是外面的衣衫，其根本的原因在于企業沒有一個職業化的運作團隊，不能成為一部高效運轉的機器。而掌控這部機器的就是一個職業化的總經理！
下面，我們從四個方面來探討——總經理的職業化認知和職業化提升，是團隊職業化的先決條件。
一、總經理角色的由來及其重要性
一個企業的誕生，有三個關鍵的角色：第一、讓企業這個組織誕生的投資人（股東）；第二、決定企業經營戰略和發展方向的決策者（董事長）；第三、組織企業所有資源展開經營管理活動的第一責任人（總經理）。
作為一個掏錢的人，需要精明地決策，決定把錢投在什么地方最值得，投入多少的金額最恰當，什么時候投入最合適，投入到那些經營者身上最保險。他是一個投資者（股東）。
作為一個玩錢的人，需要制造一個經營方針的“夢”去把投資的錢最大價值化，決定把錢花在什么產品、服務、人員的身上最恰當，如何整合這些產品、服務、人員最有效果，如何提供這些產品和服務于市場最有效益，委托那一位管理者最有執行力。他是一個經營決策者（董事長）。
作為一個執行人，需要把這個“夢”化成為事實，因此制定相應的計劃，并跟蹤執行，加以檢討，根據事態的變化再作出相應的對策。他是一個管理者（總經理）。
在今天的中國民營企業中，大部份企業的投資者都身兼三職：集投資者、經營者、管理者于一身，公司治理結構非常模糊，大多數企業的老板既是董事長、也是總經理；既是投資者，也是經營者；既是股東，也是管理者。身兼多個角色本身沒有問題，問題在于，當你想一件事，做一個決定的時候，會不會清醒是站在哪個角色上的？有些企業雖然任命了總經理，但由于公司治理結構不規范，投資者（老板）在日常工作中包攬一切，導致總經理形同虛設，工作無所適從，這就是不職業化的典型表現。
企業走過激情燃燒的創業期，開始思考如何基業常青的時候，一定要清楚地了解這三者之間的關系。在企業的草創期，在中國市場相對混沌的特定時期，這三個角色和功能兼一身的企業在開疆拓土、完成原始積累上，確實具有很強的競爭力。但隨著企業團隊的日益壯大和市場的逐步規范，企業里面各個層級的職業化轉變已成為企業競爭力的重要體現。企業的股東和董事會的成員（除在企業里面擔任具體職位的執行董事外），原則上沒有權利去管理或干預企業的內部運作，總經理就是企業法定的最高管理者，他（她）是一個肩負著董事會賦予的使命而來的企業舵手。所以，總經理自身的領導力和管控力直接作用到企業的管理團隊上，而由此決定了企業的管理水平，乃至于企業的文化�？偨浝硎瞧髽I中最重要的角色。
二、管理的職業化，首先是總經理的職業化
職業化的范圍涵蓋了專業能力、敬業精神、遵循法律和道德的個人操守。
企業能否在市場競爭中獲得競爭優勢，關鍵取決于總經理及其領導的群體能否具有敏銳的洞察力、豐富的想象力、高超的領導技能、堅強的意志，識別各種風險和機遇，不失時機地做出正確決策，并能凝聚整個企業，開拓市場，做好經營管理。沒有職業化的企業家，就沒有直接意義上的現代企業制度。有關資料顯示，中國目前的總經理超過1000萬。從某種意義上來說，中國的經濟命脈就掌握在這1000萬總經理的手中。他們的素質代表著中國企業的素質，他們的“職業化”關乎著中國經濟發展的命運。
與世界500強相比，中國企業的總經理存在三大缺陷。第一、先天不足。在沒有弄清楚企業是什么樣子，就已經位居總座了。創業的時候，帶幾個人或幾十個人猛沖一陣，忽變成幾百上千人的組織，好比有一個人，原想蓋個兩層的房子卻停不下來就建到了十層，地基怎么會牢靠呢？第二、商業意識濃，工業概念淡。中國市場太大，市場機會太多，可供折騰的資源也太多，導致很多的總經理變成徹頭徹底的生意人，缺乏精細化管理的工業概念，沒有耐心去構建一個可復制的管理系統。第三、決策不科學，自我意識太強。今天的市場，商場上的較量已經不是靠一個拍腦袋決策就能取勝了，企業靠的是一個配合默契、訓練有素的職業化團隊！中國的男子足球至今還遠遠落后國際水平，已是不爭的事實，其中最大的原因就是中超俱樂部的商業運作并不職業，常常有越權點將行為，更有長官意志隨意篡改訓練方案的不職業之舉！可以斷言，職業化的匱乏是中國足球落后的根本原因所在！同樣，缺乏職業化也是中國企業走向強大的最大障礙。
因此，做一流的企業，必須從職業化開始。職業化是一套規則，是國際化的職場準則，是職業經理人必須遵循的第一套游戲規則，是企業與企業之間必須遵守的道德與行為準則。
三、總經理職業化的核心管理技能
哈佛大學的總裁課程提到：總經理是企業的總指揮，他的能力與否，直接影響著企業的生存與發展。實際上，一個總經理就像一個樂隊的指揮一樣，當每一種樂器各自為政地演奏時很吵鬧，但通過指揮者的努力，洞察及領導就能將其配合成為有生命的樂章。總經理既是作曲家，又是指揮者。這就要求總經理在企業的經營管理活動中，要明確自己所扮演的角色，其核心的“演技”體現在以下幾個方面：
戰略展開能力：
總經理負責企業經營目標和戰略的執行，必須徹底領會和堅決執行董事會的決議，使企業的發展戰略按既定的方向展開。實現企業的利潤目標，這是一種對企業資源的整合和運用的能力。
組織架構設計：
沒有組織架構的設計或者沒有組織管理的系統，再完美的管理理論都不過是空中樓閣而已。公司組織結構是否合理，對于公司管理起著至關重要的作用。不同的行業有不同的功能需要，不同的公司也有各異的組織架構圖，組織架構圖的配置也反映了企業經營戰略的取向和模式。而且清晰并得到共同認知的組織架構能夠減少內部的扯皮和沖突。因此，組織架構的建立和完善與否直接影響到整個企業的管理狀況。
部門功能的界定：
不同的部門有不同的功能和需要承擔的責任，部門功能的清晰描述能夠使所有的工作部門各司其職。使得企業發生的問題都能找到源頭，避免混淆不清和推卸責任的事情發生。這種界定部門功能的能力，實質上反映了總經理駕馭人才的能力。因為，用好一個人的前提是，你要提供什么具體的工作內容給他，以及優劣的評判標準在哪里。如沒弄清楚設置一個部門來實現什么功能，則總經理會有被部門主管玩弄于鼓掌之上的危險。
職務說明：
所有管理者都有其具體的工作范圍和責權利的量化標準，通常也稱崗位描述。這是因為只有將角色形成描述性的文件，才能夠把崗位內容清楚區分，避免部門間的工作重復或工作漏洞。同時，也可以為績效管理提供基礎的考量標準。
工程策劃能力：
設計開發部門一邊對接市場和客戶，一邊對接生產制造部門，可以說是一個企業的源頭部門，但是所有設計出來的產品和服務都需要有一個制造和運作的流程、生產和服務的標準、品質控制的流程、品質檢驗的標準，這些內容都需要文件化和量化，而這些工作的稱職與否反映了一個公司設計開發部門的工程能力高低。同時，從總經理身上反映為一種企業能力，即企業提供給市場的產品或服務是不是既物美又價廉。
業務流程設計：
無論是一個產品的制作過程，還是產品的銷售過程，還是市場管理的過程，都需要有一個嚴謹的工作流程，而流程的設計包含了總經理必備的協調溝通能力。
品質控制：
任何產品和服務的提供都需要確保品質達標，而品質標準的高低設定會影響到產品和服務的成本，怎樣的檢驗流程更為合適，怎樣的標準更為合理，這些控制手段的有效性和科學性，將決定產品或服務的競爭力，實質上決定了企業的生命線。中國企業的產品屢屢出事故證明了這個環節的重要性。
計劃能力：
企業中，任何工作的有序展開都離不開計劃。而計劃的合理與否，細致程度，都關系著所提供的產品和服務是否能夠保質保量。同時，計劃能力更是管理者的一種關鍵能力，也是個人職業化及組織行為職業化的重要標志。
財務分析：
財務是一家公司的核心部門，同時也是一個公司的數據分析中心，有管理專家斷言：如果企業擁有一個強而有力的財務部門，那么，這個企業的管控能力不會差到那里去，反之亦然。因此，總經理雖然不需要成為一個財務專家，但是也要學會看懂財務報表。
日常工作：
總經理是企業的一員，是企業管理制度的制定者，也是執行者，職業化的總經理是員工的表率。同時，總經理需要面對的事情非常繁瑣，合理的運用時間，審視輕重，將直接影響總經理的工作效率。
以上所列舉到的內容屬于都總經理這個職位應知應會的技能，是總經理職業化的關鍵部分。在管理實踐中，好多的事情是有更專業的人在操作，作為企業總經理不可能、也沒有必要事必躬親地去做每一件事，但不能不知道和理解這些環節的重要性。有不少管理專家在教導總經理時，極言“權謀權術”，專搞人力制衡，倡導專門揣測人心的所謂“中國式管理”，甚至在企業沒有任何管理系統的狀況下提倡總經理要“無為而治”，要總經理別糾纏在企業的這些“小事”上，這些提法和做法都和職業化的精神相違背。至少，對今天的決大多數企業來說是不適合的。實際上，很多成功的企業家都是企業內部精細化管理的高手，而且是這方面的能力決定了他們企業的競爭力的。如大家都熟悉的柳傳志、張瑞敏、任正非、郭臺銘等。
四、總經理的人格和素養
總經理是企業制度的制定者，也是執行者，是企業團隊的核心人物，總經理自身必須擁有很高的綜合素質，才能勝任這角色。歸納而言，大致有四點。
第一，是企業家精神。即是為企業的興衰成敗負全部責任，鍥而不舍地追求企業利潤最大化的精神。
第二，是決斷能力。企業管理的日常運作中，大小問題層出不窮，總經理要有當斷必斷、敢于承擔的人格力量。
第三，是經營運作能力。這主要體現在上面列舉到的專業能力上，現代企業的總經理就是要靠專業能力來體現職業化的程度。
第四，是自身的領袖風范。總經理要能夠在企業當中樹立起一個有影響力、有凝聚力的個人形象，在企業中有“一呼百應”的感召力。以上所提到的人格特征隨著企業規模的壯大，對總經理來說更加重要。
對比很多企業的興衰成敗，不難看出，成功的企業背后有個卓越的總經理，他能帶領團隊馳騁平原，也能帶團隊穿越險灘，是“領導者與鼓勵者”，他不僅是“指揮官”，更是“教練”，對下屬有足夠的凝聚力，能說服大家風雨同舟，同甘共苦。因為，管理是讓別人干活的藝術。如何建造適合自己的運營模式與企業組織架構、如何合理搭建企業所有權與經營權分離的結構、如何優化企業內外資源的配置、如何科學地建立和完善企業文化制度、如何把企業的核心理念與應對的責任聯系起來。這些，都需要總經理優秀的人格魅力和特別的素養，因為，在復雜的組織行為中，能夠引領團隊不斷克服困難，走向成功的總經理必定要有果敢剛毅的控制力，也要有懷柔博愛的凝聚力。兩者的完美結合，就會誕生卓越的總經理！
企業的競爭力是用職業化換來的。而企業的職業化也非一朝一夕之功。中國現在的500強企業，有80%的強，是因為在他們身處在壟斷行業里面，如銀行業、保險業和能源產業。他們的位置并不是在市場上真刀真槍地拼殺得來的。而縱觀世界500強的企業，有80%強在自身的競爭力上，強大的競爭力是來自于他們自上而下的職業化，從高層、中層管理團隊到一線的執行員工，都具備有良好的職業化心態和技能。北京大學副校長海聞教授在第四屆中國民營經濟發展論壇上斷言：代表中國企業到國際上參與競爭的真正有競爭力的群體必定是來自于強大起來的民營企業，也就是那些具備有與國際化對接能力的職業化公司！
綜上所述，所有基業常青的企業都是已經走上職業化的企業。未來中國只有一種公司能夠騰飛，能在國內國際市場上和世界500強一決高低，那就是裝備有職業化引擎的公司，而點燃引擎的就是職業化的總經理。 |
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