| shuchong |
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| 北電網絡注重過程的考核 |
北電網絡公司的員工考核主要分為兩個方面，一方面是員工的行為（Behaviors），另一個是績效目標（Performance/Outcome）。
【行業類型】通信業
【問題類型】績效考核
【企業背景】
北電(NYSE：NT)創建于1895年，在促進通信不斷演變發展方面有著一個多世紀的歷史和經驗。如今，北電繼續發揚其創新傳統，提供安全可靠的解決方案，幫助解決世界上最具挑戰性的各種難題，引導并持續推動全球商業的發展。北電領先的解決方案系列組合包括數據包、光纖、無線和語音技術，它們構成了世界經濟的基礎，為全球商業發展提供強大動力，并提供創新的網絡能力將農村地區和不發達地區連接在一起。
【成功經驗】
考核不會讓你吃驚
北電網絡公司的員工考核主要分為兩個方面，一方面是員工的行為（Behaviors），另一個是績效目標（Performance/Outcome）。每個員工在年初就要和主管定下當年最主要的工作目標是什么。以前北電是每年訂一次目標，現在發展的速度變快，市場的變化也加劇，所以北電網絡對員工的考核是隨時（ongoing）的，經常會對已定的目標進行考核和調整，每個員工除了和自己的老板訂目標，還有可能與其他部門一起合作做項目，許多人都會參加到同一個項目里。所以一個員工的業績考核不是一個人說了算，不是一個方面能反映，而是很多方面的反饋。
除了自己的主管外，還有很多共事的人，手下的人對你的評價，這就是360度考核。 對員工的行為和目標的考核因為是經常性的，員工在工作中出現什么不足，會從周圍人和主管那里獲得信息，所以一般不會出現到了年終總結時，考核結果會讓員工非常驚訝（surprise）的情況，最多是有些不同看法，主管會與員工進行溝通，力求評估能夠讓員工獲得非常積極的認識。
評估的作用
評估有兩種功能，一方面是看以前的工作表現和業績，也反映一個人的能力。另一個方面是看這個員工以后的發展，通過評估過程可以發現員工能夠發展的地方，以及現在的工作或將來應該怎么樣。北電網絡公司許多不同級別的領導層是在評估中發現的，通過評估發現員工的這種潛能，員工有可能被選為發展下一代領導的計劃。
素質評估
北電網絡評估的整個過程完畢通常要花兩個月時間，大家都非常認真對待評估，這既是對自己負責，也是對別人負責。評估雖然跟員工的薪水掛鉤，但是評估只是一部分工作，工資是另外一個方面。員工的工資一個是看個人對公司的貢獻，也看整體人力市場情況。
無獨有偶，北電網絡的評估矩陣和朗訊公司的非常相似。我們可以通過矩陣看到員工的綜合考評落在什么區域，也可以知道北電網絡對員工的行為和目標要求是什么。
移動的魅力
用薪金獎勵進步員工只是一種比較簡單的手段，留住優秀人才，獎勵物資只是一個臨時方式，隨著時間的推進，員工的個人物質水平提高了，薪金的激勵作用就慢慢地降低，這就是所謂薪金和勞動生產率不是絕對成正比的關系。對員工進行發展規劃，幫助員工制定他的職業計劃，會更加激勵員工進步。北電網絡在激勵員工方面更注重員工的職業發展，例如讓員工去輪崗（Job Rotation），激勵他們繼續發揮自己的潛能。員工在工作中能夠吸收別人的經驗，讓他們能夠發展。"我們是一個關懷員工（caring）的公司，我們鼓勵相互支持，老板和員工之間非常支持。老板有發展員工的責任，員工也有積極參與的責任。北電網絡稱主管為"People Manager"，他們有很大一部分精力是在有效管理和激發員工的潛能。所以每個管人的經理應該知道去理解員工的內心需求，看什么東西能夠激勵他們。例如有些員工比較注重家庭，經理要了解他的家庭背景，如果他需要較多時間在家里，公司要盡量去配合，出差的情況就安排少一點。在北電，通常員工大概工作兩年就會有輪崗的機會，當然輪崗要征詢員工的意見，在北電網絡公司有一套制度，叫Internal mobility，即內部調度，用來通過輪崗增加員工的能力。執行內部調度至少員工要在一個崗位呆18個月或24個月的時間，這樣使他對現有的工作有一個足夠的了解。如果員工有輪崗的需求，可以給人力資源部提出來，然后人力資源部會在別的部門給他找機會，有時候別的部門也將這種需求提交給人力資源部。雙方如果都有意，可以通過面試交流，如果大家都同意的話，這個員工通常就會到新崗位進行工作試用。為了避免內部部門之間相互挖人，北電網絡在制度上有一些基本要求，例如必須在一個崗位工作滿18或24個月，另外挖人方經理要給供人方經理提前打招呼。不可能讓一個人做一個職位做到退休。我們希望留住人才，因為我們請進來的人都是很優秀的人，希望他們能夠留下來，公司會提供職業發展空間。
消除級別的妙處
北電網絡公司是一家具有100多年歷史的電信公司，按照常理，她應該非常官僚，非常人浮于事。但是在北電看到的是大家都不講級別，直呼其名，甚至在工作描述中只會突出職位的職責和貢獻及與團隊任何配合，不會特別重申級別。
北電網絡公司在中國的市場和銷售員工有500人，男女比例是6：4，管理人員和員工的比例是1：9，其中管理者中女性比例也很大，達到1/3。
領導的四個潛能
績效評估結果是員工升職的一個參考。北電網絡公司不會事先給個別員工特定考核，但是對待每個升職一定有特定的考慮，這個考慮包括該員工一路上來的表現，也會考慮他的潛能。北電網絡認為一個管理者的潛能包括四個方面：一是學習的能力，北電網絡認為一名員工的學習能力比他的知識和經驗可能更重要，因為市場在發生快速變化，知識不斷更新，學習的速度和能力是非常關鍵的素質；二是去贏得工作成績的能力，領導不但要善于計劃，而且要贏取結果，這也是重要方面；三是去帶動影響別人的能力，這是領導者的基本素質，每個經理人要有發展別人的能力；四是對公司業績的貢獻。
要提拔一名員工，可能會對員工有兩年的高績效的要求，這個高績效包括他的工作業績和行為表現（Outcome/Behavior）。為了使員工積極向上富有朝氣，北電網絡對員工升職的考核非常嚴格和科學，以便讓員工走上管理崗位就一定成功，所以對待人選還有一個高層評估，公司里更高級別的經理們要會聚在一起和他們交流，來看這個員工各方面的情況。
華恒智信點評：
北電網絡的考核結合了公司的其他制度和企業文化，起到了很好的激勵作用。有幾點成功經驗值得學習：
1、績效指標設置，包括了行為指標和結果指標，突出了全程管理；
2、考核的結果和晉升密切相關，而與工資關系不大，這突出了考核的激勵作用而規避了考核可能帶來的薪酬浮動引起的動蕩；
3、輪崗使員工的工作更加豐富，不易倦怠，提升了員工的工作技能，又提高了工作積極性；
4、員工參與的企業文化和消除了級別的差異，使員工參與的妙處發揮的淋漓盡致。考核體系的作用主要是塑造公司的文化和激勵員工。
輪崗是企業對員工規劃的一種方式，但執行起來有點困難，至少目前的國內的很多企業不適用。對企業規模和企業結構的劃分是一種考驗。華恒智信專家提醒，企業實行換崗的前提條件：企業必須有相應的崗位結構，員工通過換崗提高工作技能，了解更全面的行業信息或產品服務，個人能力提高的同時，企業必須有相應的崗位及接受能力。這個員工的自我價值得到充分體現。才能得到企業員工雙贏。反之，企業實行輪崗有可能是對同行業競爭對手培養人才。
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