| jinyubao1983 |
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| 培訓外包失敗原因何在？ |
張自力
案例：
趙經理是天成公司培訓負責人，公司目前培訓的狀況讓他甚是煩惱。
天成公司是一家大型制造型企業。公司領導對培訓十分重視，專門成立了培訓部。目前工作人員5名，以前都沒有從事過HR方面的工作，在經驗上有一定的欠缺。
07年度人力資源部針對公司各層級、各部門規劃了近50堂內訓課，以生產類課程和管理類課程為主。通過前期考察，把這些課程打包給了兩家公司來做。但是從目前培訓實施的情況看，效果十分不理想。
主要問題有：
紫星本文發表于博銳|boraid|23
1、培訓師理論多，實踐少，主要采取講授方式，無法吸引學員注意力；2、內訓課程沒有根據我們公司的需要組織相應教材，也沒有相應的案例；3、學員感覺培訓內容對工作的價值、幫助不大。
公司負責培訓的趙經理認為，由于公司課程量太大，咨詢公司沒有太多精力來精心設計課程，只是流于表面的流程：課前訪談—大綱—培訓實施—1、2級評估……沒有對企業的實際情況進行深層次的分析，所以導致培訓效果不是很理想。
趙經理很困惑，由于年度的培訓計劃及師資都已經提前安排好，合同也已經簽訂了，現在針對這種情況，除了要求咨詢公司進行改進以外，不知道還能采取哪些措施進行預防和改善？
趙經理提出了如下的問題：
1、在設計明年培訓項目的時候應該注意什么？生產類的一些課程如5S、安全生產管理、生產計劃與物料控制、TQM、TPM、管理技能提升等方面的課題都已經有設計了，其他針對中、高層的領導力、人力資源管理、財務管理等課程也全部都有安排了，還能再安排一些什么課程？怎樣安排才會適當？
2、由于培訓項目較多，每次培訓前都會有相關咨詢公司人員來公司進行訪談，相關單位的直線經理開始的時候還很配合，但是次數多了，他們自己工作也很忙，就不太樂意了。是否可以多個課程一起進行訪談和設計呢？
另外，培訓評估大家都知道很重要，我們也很想促進學員知識的轉化和運用，培訓的跟蹤是需要直線經理配合執行的，但是我公司現處于大規模擴張階段，所有人員的重心都放在建廠、生產上，每位經理都很忙，根本沒有時間也不理會培訓部要求反饋的資料。針對基層人員培訓我們現在僅僅做到了一級評估，然后咨詢公司會電話回訪學員情況。
經理會說連正事都忙不過來，哪有時間配合搞我們這些訓后系列評估？培訓評估是不是也要視企業不同的發展階段來做呢？怎樣才能做好訓后系列評估呢？
案例解析：
之所以出現這些問題，一方面是咨詢公司服務水平和培訓師水平距離趙經理的需求有距離，另一方面也反映出趙經理在和供應商前期溝通工作上有很多不到位的方面。
目前的培訓行業，包括培訓經理和培訓機構，都錯誤的把期望放在培訓師一個人身上，這樣操作培訓項目，失敗的風險非常大，一榮俱榮，一損俱損。
從項目管理和培訓風險的控制層面講，首先，企業的培訓經理要能夠明確自己的需求和選擇標準，這樣才有可能根據自己的標準選擇供應商；其次，對于培訓項目，要能夠把風險分散到相關聯的環節上，降低培訓師對培訓效果的影響成分，加強需求調查和課程設計的比重，同時把眼光關注到訓后的跟蹤和轉化工作上；再次，按照目前國內的培訓機構的運作特點，真正的培訓外包機構還沒有真正出現和成熟，所以，如果不是非常熟悉和信賴的機構的話，不支持趙經理把這么多的培訓項目都交給少數的幾家公司來做，這也是分散失敗風險的一個技巧。
同時，也不支持趙經理過分的強調對培訓師的資歷和內容做太多的甄別工作，其實這些都是由外部機構來做的工作，否則的話，工作量會非常大。另外，培訓工作切忌陷入追求盡善盡美的誤區，培訓本身就是一個眾口難調的工作，建議明確選擇標準，關注流程操作和過程控制，關注效果轉化。
從培訓工作的流程上來說，培訓師能做的工作只是培訓實施的一個環節，需求調查很多培訓機構也只是在走形式，其實只有自己設計出來的內容才是真正需要的，所以，培訓的流程正確的順序應該是先有內容再有講師，但是現在卻完全的顛倒過來了，往往是你有主題，然后供應商就有了講師和內容，培訓機構和講師都希望把自己的東西推銷給你，卻不愿意根據你的需求來做改變，這是培訓行業的現狀，也是最大的誤區所在。
另外，從認知理論的角度看，一兩天的培訓意義其實非常小，按照遺忘曲線來說，培訓之后不做跟蹤，兩周之后就恢復原狀，培訓投資沒有效果就等于浪費，這也是為什么建議對單一項目要做流程管理和把注意力分散到培訓實施前后兩個方向的主要原因。
如果始終把對培訓的認識停留在講師和課程的層面上，其實很難把培訓工作做好。培訓前的工作不是把講師的課程或者大綱發下去叫員工選擇，而是真正關注企業發展中出現的問題和不足，關注員工技能和素質的欠缺，然后有針對性的設計培訓主題和內容。所有這些，都要求你：比外部機構更懂得什么是培訓管理，比培訓師更懂得自己需要的內容是什么。
對于趙經理所提出的問題，如果設計培訓計劃不是根據企業實際需要而是在市場上的課程中間做選擇，真就有可能出現案例中所說的情況：基本上按照你的培訓頻率，兩年下來，就沒有可以選擇的主題了；但是兩年之后，經過這樣培訓的企業就真的不需要培訓了嗎，相信答案一定是否定的。
至于和直線部門的溝通，也許問題就存在于做培訓設計的時候沒有征求他們的意見，現在臨時抱佛腳的叫他們來配合，如果培訓沒有和考核掛鉤，當然會很反感。訪談只是形式之一，既然主題已定，直線經理最多是在和講師溝通的時候才有必要叫他們出現。
說到培訓評估，最大的問題也出在年度計劃的設計上，如此頻繁的培訓頻率，很難做深入的評估；知識和態度類的評估做到兩級就很不錯了，技能類的可以追求到三級，但是如果主題的設計比較混亂，沒有連續性，而且這么多，跟蹤起來會很吃力。
培訓評估可以要求外部公司的配合，不過還是建議趙經理對培訓工作的現狀進行反思和調整。
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| [本貼被admin于2008/1/2 19:09:11編輯過] |
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