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| 2004年度天津企業培訓狀況調查分析 |
2004年度天津企業培訓狀況調查分析:
前 言
年終歲尾，馮小剛的《天下無賊》在觀眾們的企盼中如期上映。片中賊頭黎叔的一句話甚為精典“21世紀什么最貴？人才”不錯，如何爭奪和保留優秀人才已經成為企業的頭等大事。好的管理團隊不僅可以使企業保持良性發展，有時甚至可以使企業起死回生，豐田汽車公司的總裁豐田章一郎曾說：“豐田的超級推銷員、超級工程師并不是天生的，而是培訓出來的。”優秀的企業總是對員工進行不間斷的培訓使他們跟上市場競爭的步伐。“建立學習型組織”理論已經被越來越多的企業所推崇。
天津作為北方最大的制造業基地，如何提升自己的產業競爭力成為企業家們所思考的最重要的問題。人才隊伍的建設恐怕是其中的一個關鍵因素，誰都知道，高素質的員工制造高品質的產品，可高素質的員工是從哪里來呢？招聘嗎？更多的恐怕還是要靠培養，而涉及怎樣培養的問題時不同的企業有不同的理解和方法。
為此柯恩特公司在2004年11月１６日至12月26日期間對天津的規模以上企業進行了一次有關企業和員工培訓的調查。調查采取問卷的方式，對天津七個行業的200家企業發放了問卷，這七個行業分別是：機械電子，航空材料，生物科技，IT，電信運營，房地產，零售服務行業，企業類別涉及民營（除外資以外的所有非公有制經濟類型），外資（含中外合資，合作企業），國有企業（含股份制改造企業）三類，回收186份其中有效問卷162份。
下面我們將從觀念、模式、手段三部分談談這次調查的結果：
觀念篇：
擇調查結果顯示9成以上的企業認為“培訓員工對企業的發展具有很重要的作用”，外商投資企業中100%的企業都認為非常重要，而這個比率在民營企業和國有企業中分別為93%和90%，其它選擇分別為“說不好”和“作用不大”
研究人員認為：隨著企業間競爭的加劇，各種企業都不得不面對這樣一個事實，那就是員工隊伍的素質直接影響著企業的競爭力，大部分企業的決策者管理者都在思想上接受了這一觀念。
在回答“說不好”和“作用不大”的企業中，對員工并不是不進行培訓，相反這類企業對于業務和銷售等直接與經營業績掛鉤的的培訓興趣相當大，培訓師大多為企業內領導兼任，培訓預算很低，甚至沒有預算。
總體看來，對員工培訓的重視和投入程度與該企業在行業內的地位是相關的，即行業內領導企業對員工培訓最重視，最舍得投入一般投入比率超過年度員工工資總額的３%有的甚至超過5％。有趣的是在這一點上各種所有制類型的企業并無明顯差別。
模式篇：
按照柯恩特公司對企業發展四個典型階段的劃分標準來看處于相同發展階段和相同市場地位的企業對員工培訓的模式有相似的共性。為此柯恩特公司根據企業生命周期理論將被調查企業劃分為“新興創投期”、“發展整合期”、“規范提升期”、“精益輸出期”四個階段，。發現處于不同階段的企業，其階段目標，組織形式，集權程度、領導風格等因素制約著企業的培訓模式，以下分別說明：
處于“新興創投期”的企業在某一市場因某個特別商機而快速崛起，銷售規模持續擴大人員膨脹，在這個階段的企業視生存為第一要務。因為環境變化迅速，對手伺機而動，市場今天帶給你的也許明天就從你手中奪去。這時的企業對生產業務精英，銷售高手的需求特別強烈，在人才市場上一時難以招到，就寄希望于短期培訓把自己的生產與銷售隊伍水平迅速提升而增加產能和銷售額。相對來說其它方面的員工培訓發展既沒有概念也不愿意投入。天津房地產行業某知名公司和一家新進入天津的大型內資零售企業為處于這一階段的典型公司代表。
“發展整合期”，這個階段的企業在相應市場具備了一定的實力，人員編制完整，業務發展穩定，開始了規范管理，企業規模進一步擴張，已經具備基本的人力資源發展框架和思路，同時意識到培訓與發展對企業的巨大作用，開始利用培訓手段統一員工思想和認識，推動企業文化。崗位技能和業務類培訓已經難以適應此類企業的現狀。由于規模的擴大，職能分工的要求，很多部門領導的崗位出現一批初級經理（First time manager）擔任管理者。他們大部分缺乏相應的管理經驗和領導藝術，職位的要求和自身發展規劃使他們產生繼續充電的內在需要，幸運的是，此時的企業現金充沛，大多會送他們參加外部培訓公司的一些管理類公開課或參加高校內的MBA高管研討班進修。這個階段企業在員工培訓方面存在的主要問題為培訓的盲目性強和培訓評估難以進行。因為缺乏培訓效果應用的大環境，很多管理者個人能力素質類與管理類培訓的效果并不明顯，但崗位專業類與企業文化類培訓的效果不錯。
專職培訓崗位的出現是另一個主要特征。 這個崗位一般被稱為培訓協調員或培訓主管（Training Coordinator 或Training Supervisor），這一崗位多數隸屬于人資經理或行政經理專職從事培訓管理工作，但這一職位的定位比較模糊，很難對企業的經營決策產生影響。這類企業在７個行業中均有出現。以民營企業和部分外資企業居多，在開發區投資的一些中小型外商投資企業，如某跨國公司的幾家上游配套企業表現出比較明顯的這個階段的特征。
在第三階段，規范提升階段，企業已經完成了由生存向發展的過渡。各項管理已基本實現規范化，持續穩定的利潤回報成為企業的重點目標，處于這一時期的企業培訓工作已部分或者完全從HR職能中獨立出來，有了比較完備的培訓體系，培訓工作有計劃，有實施，管理機構完整，人員分工明確，各類員工培訓層次分明，開發了內部講師和外部供應商，能提供比較全面的培訓計劃和實施情況分析報告。大部分培訓工作的管理完成了從人工管理向系統管理的過渡，一般來說這是大多數外資企業和優秀的國內企業培訓管理現狀。在這個階段每個崗位都有明確的職位說明，以利尋找崗位核心能力與員工現狀的差距所在，從而制定全面系統的培訓計劃。在培訓實施環節這類企業已可以實現培訓效果的二級評估，即感覺層、知識層評估。這類企業一般有自己穩定的培訓資源，并具備一定的課程設計開發能力。這個階段的培訓經理們最苦惱的已不再是培訓各環節的具體問題而是如何把培訓的投入與企業的績效掛起鉤來，這才是企業培訓進入良性循環的標志。
第四階段為精益輸出階段，能進入這個階段的企業大部分是行業內的翹楚，是其他企業追趕和超越的目標。在生產經營的過程中不斷追求卓越，引領管理實踐和理論創新的潮流，這類企業的管理體系日臻完善，管理精細化，控制系統化，從他們的生產過程中總結出的理論和方法成為同行業甚至其它行業的企業學習標桿。如摩托羅拉和通用電氣的6Sigma戰略。豐田的精益生產方式，戴爾的供應鏈管理等莫不如此。這個階段的企業員工培訓與發展已不再是一個需要討論的問題，已經上升到企業發展戰略的高度，成為企流程再造，實施變革管理的加速器。通用電器前CEO韋爾奇評論到：“我們把ＧE當作一間小公司來經營，即有小公司的速度和靈活又有大公司的規模和實力，這一切的實現和通用電器訓練有素的員工密不可分” 而通用電器，摩托羅拉等優秀企業都有自己的企業內部大學，在建立學習型組織的過程中，擔任變革推動者和催化劑的角色。
在被調查的所有企業中有一個非常有趣現象，天津大部分民營企業和國有企業處于第一第二階段而大部分外資企業和一小部分民營企業處于第三第四階段，個別壟斷行業的企業競爭不充分未作排序。
手段篇：
在接受調查的162家企業中，柯恩特公司分別從
A) 培訓計劃的制定
B) 培訓項目的選擇
C) 培訓項目的管理
D) 培訓的效果評估
四個方面對被調查的企業員工培訓手段進行分類匯總。
A) 培訓計劃的制定情況：見下表
在全部的128家外資企業里，在去年末或本年初即制定全員培訓計劃的公司共有115家，占全部被調查公司的90％，有13家企業有臨時制定的培訓計劃占全部樣本的10%。
在全部的27家民營企業中年初制定員工培訓計劃的企業有17家，占全部樣本63%，臨時決定培訓內容的有7家，占全部樣本的26%，無任何培訓計劃的企業有3家占全部樣本的11%。
在全部7家國有企業中年初制定員工培訓計劃的企業有3家，占全部樣本的42%，臨時決定培訓內容的有1家占全部樣本的16%，無任何培訓計劃的有3家占全部樣本的42%。
可以看出對員工制定中長期培訓安排有計劃的提升員工素質的企業里，外資企業占據了絕對多數，民營企業次之，而國有企業的比例最低。
俗話說“謀定而后動”，如果沒有完整的培訓計劃指導，企業的培訓實踐必定是盲目和不規范的就更談不上效果和回報了。
一個企業的培訓計劃是在需求分析的基礎上制定的，那么反映企業標準和顯示差距的培訓需求是如何產生呢？
在培訓需求產生的方式上，我們有如下發現。 見下表
在員工年度培訓計劃的企業中產生的方式各不相同，歸納起來企業大多采取三種典型方式：
第一：管理層指定法。企業管理者根據以往經驗和年度生產計劃制定的培訓計劃，這種計劃的優點是簡單，針對性強。不足之處在于過于簡單務虛多而務實少，操作性差。例如：某民營企業集團，本年度計劃擴張海外市場，管理層給培訓部門下達的任務是：保障這一任務的實現所必須的相關人員英語和海外營銷培訓，任務大而籠統。至于具體的操作細節評估標準量化指標等內容，就需要培訓部門去拍腦袋了。
第二：部門集中法。這類企業的培訓計劃經歷從下到上的過程制定。部門領導將自己部門的年度培訓需求匯總到HR，經統一分類后上報企業高層。批準后執行，這類企業的培訓計劃覆蓋部門層面，分類細致而全面，技能類、管理類、業務類培訓分布均衡。大部分部門集中法產生的培訓計劃是以某種上崗證書，或者崗位要求作為培訓評估標準，可操作性很強，因為需求來自于基層，與生產經營的實踐聯系緊密，效果實際，作用明顯。但這種培訓計劃的不足之處在于對部門負責人的個人能力提出了很高要求。即是業務骨干又是團隊領導同時還要了解HR特別是T&D的理論和實踐，如果該部門管理者對所部員工的業務技能狀況不了解或對未來生產任務的人才知識結構儲備沒有明確理解的話，那么產生的培訓需求很難符合企業實際的要求。
第三：職位分析法。這是目前為止培訓需求產生的最有效最準確的方法。一般來講采用職位分析法的企業都有完善的HR員工管理數據庫和明確的崗位職責描述。在每個崗位都有準確的核心素質能力定義。在HR系統的評估下準確厘定在崗人員的能力現狀和崗位需求之間的差異，通過與企業發展戰略相結合，對這種差距進行科學匯總，從而尋找到相應的培訓解決方案。因為這一方式對企業內員工的素質與崗位核心能動態監控。當某一類關鍵崗位的 核心能力要求發生改變時，通常如引進新產品，擴大流水線，系統升級等情況的發生，就可以動態產生相應的培訓需求。在第一時間內預警HR或培訓部門尋找培訓解決方案，這種方法完全擺脫了企業培訓需求對個人經驗的依賴，最大限度的消除了盲目性和隨意性。是目前先進企業廣泛采用的一種方式。但遺憾的是在本次調查的企業中只有28%的企業采用此種方法。
在制定培訓計劃的企業中，適合的培訓解決方案是計劃的關鍵內容那么天津的企業都會選擇什么樣的培訓作為自己的解決方案呢？數字見下表。
B) ：培訓項目的選擇
說明：調查人員是這樣定義四類主要培訓項目的：
崗位專業類培訓是指那些與員工所在崗位技能密切相關的培訓，例如質量經理所必須具備的ISO9000知識，過程控制方法、測試工程師所必須具備的某種特殊測試設備的使用方法，測量學方面的知識。HR經理所必須的勞動法，招聘瑧選技能等，統稱為崗位專業類技能。
管理類培訓覆蓋面較寬，指那些在領導職位上所必須具備的知識和技能，例如領導方式的選擇，如何激勵下屬，怎樣溝通導通用管理技能。
個人素質類培訓是指那些對開發員工工作潛能，提高工作效率對工作績效間接發揮作用同時對員工個人的職業發展作用巨大的一些課程，例如時間管理、7個習慣、項目管理和各種語言類培訓。另外還有目前流行的體驗培訓也就是我們所說的拓展訓練。
企業及相關文化培訓是指哪些本企業所特有的政策規章，特別的制度和文化方面的內容，它們的作用是建立起本企業所特有的向心力和凝聚力。建立員工的歸屬感和營造本企業與眾不同的文化氛圍。
一般來說，崗位專業類和企業文化類培訓對企業的作用快速直接。個人素質和管理類培訓對企業的作用則需要一個相對長的時間才能體現出來，但這兩類培訓使企業對人才的持久吸引力大增另外對提升企業公眾形象的作用非常大。
由上表可見，外資企業對四類培訓項目的選擇比較均衡，兼顧企業和員工能力兩者的平衡發展，在民營企業中前兩類培訓的比重較大，在生存階段或在發展規范階段很多民營企業因為領導者本人的眼光和企業的現狀決定了對員工培訓投入的方向必然是那些與生產直接相關的項目，至于其它方面的項目還是放一放再說吧。
C) 培訓項目的管理
再好的計劃如果沒有高效的管理系統支持，最終的結果也難于保障，因此本次調查著重對企業的培訓管理系統進行統計，結果見上表，從表中可以看出天津的企業的培訓管理手段相對落后，在全部被調查企業中有42.18 %的外資企業，83.33％的民營企業和85.71％的企業采用人工或單機形式管理企業培訓項目。在企業規模較小培訓項目單一的企業尚能應付，而當企業規模擴大的時候，這種人工+單機的手段就根本無法適應。調查還顯示有近一半 的企業采用了基于網絡的培訓管理系統實現培訓計劃的產生、培訓實施、管理、評估各個環節的無縫隙連接。在這類企業中培訓管理系統就像其它ERP系統一樣扮演看企業數字神經的作用，保障企業知識管理進程的順利發展，天津企業的現狀雖然多少令人沮喪但值得欣慰的是有 65.7%的企業有計劃在1---2年內更新自身的培訓管理系統滿足企業發展的要求。
D) 培訓效果評估
名詞釋意：一級評估又名“感覺層面評估”。是學員對課程直觀的印象，例如對講師的講課風格，培訓環境的布置，培訓手段的使用，教材是否詳細豐富方面做出的主觀評價。一般采用問卷方式，也就是我們通常的滿意度調查。
二級評估又名“吸收率評估”。是評估學員對所學知識掌握程度的評估方式，例如課后測試，親自操作演練等都是吸收率評估。通常根據不同的培訓項目選擇不同的評估手段。
三級評估又名“行為轉換評估”。是評估學員在工作中應用了多少所學內容的評估方式，通常采用觀察法，上級調查法和顧問回訪法等方式進行。
四級評估又名ROI評估，即培訓投資回報分析。是企業評估因培訓而改變的員工行為對企業產生了多大的利潤回報，一般采用成本回報模型，項目財務模型，預估收益模型方式。評估所需參數較多，評估方式復雜。例如MOTO在90年代初做的關于企業培訓ROI評估表明MOTO在員工培訓上設入1元錢在財務上的回報為7元錢。又如GE在6Sigma項目上的ROI為1：4就是應用的四級評估。
從調查表上可以看出天津的主要外資企業的員工培訓已基本做到了二級評估，形成了完整的培訓循環，但在行為轉換，ROI分析方面還有很多工作要作，而國企和民營企業的狀況則不那么樂觀。一級評估尚難完全進行更不要說二、三、四級評估了，對于一個企業來說，不僅知道培訓怎樣花錢，更重要的是要看錢花的值不值，產生了什么效果。如果沒有科學嚴謹的培訓評估體系，那培訓的效果又如何保證呢？就這不難理解目前很多培訓的怪圈。錢也花了，人也去了，熱熱鬧鬧的回來一切還照舊。沒有科學的培訓評估體系，企業在培訓方面的投入就和福利沒有了區別，甚至還不如直接把錢發給員工的激勵效果大。
結語：
柯恩特公司認為，企業的領導者必需解決員工的兩個基本問題才能確保企業持續健康的發展。這兩個問題是“能不能”和“愿不愿”的問題，員工培訓解決的是“能不能”的問題而“愿不愿”的問題往往需要管理氛圍，經營思路，激勵手段等多方面因素一起作用。但這兩個問題有時候互為因果，彼此影響。往往使企業搞不清用什么措施解決問題。 因此科學合理的企業的培訓體系能最大限度的幫助企業在日常工作中紛繁復雜的事物性工作中解脫出來，看到哪些真正重要“決定性的的事實”。
天津企業的培訓現狀是全國企業的一個縮影。我們希望同過這樣一份報告使企業的決策者，管理者，人力資源戰略的執行者們了解目前天津地區企業培訓的特點并試圖總結出一些規律性的東西供大家參考，如果這份報告對您的工作產生些許作用，我們的目的就達到了。
在調查過程中我們得到了天津市統計局和新技術產業園區管委會大力協助，在此表示衷心的感謝。
天津柯恩特企業管理咨詢服務公司
--摘自:中國管理傳播網 作者:柯恩特
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